互联网+,"不变是等死， 主动变是找死”

近两年来，随着经济形势的下滑，航运市场环境的日趋恶劣，竞争白热化， 很多货运企业思变求存， 正好赶上互联网+的风吹起，纷纷涉足电商， O2O等一系列的创新，一时间热火朝天，但最后剩下的往往只是极少数。作为货运市场参与者主体--传统的货代都知道要变，但大多数并不能看清未来的方向， 陷入了一种“不变是等死， 主动变是找死”的纠结心态中。

“互联网+”并不是万能的， 并不能点石成金， 一加就灵。 “互联网+”其实并不是一种实际的操作方法， 而是一种思维方式， 究其核心，是通过网络化的组织模式使商业运作机制扁平化，提高运作效率。一切创新，最后都是为了降低成本， 提高效率这个核心来服务的， 如果做不到这一点，那所谓的创新只是在忽悠而已。

传统国际货代的如何互联网+

货代是什么？ 有人说货代是黄牛，什么东西都不是他的， 只是倒倒手赚赚差价而已， 没什么核心竞争力， 极易被替代。我却不这么认为，货代有黄牛的属性是没错， 但货代其实干的是各类黄牛的组织者和管理者的工作。 如果说普通的黄牛只是架起了一座桥梁，连接了产品与消费者，而货代这只黄牛却是需要建立起一座复杂的立交桥，在各种流之间进行有效的集成，引导和管理。因此货代真正需要的是如何建立一座高效运作的立交桥

其实货代的特性本来就是“半互联网”化的，货代本来就是个准互联网公司。 在平时的日常工作中，已经用到了各类网上的工具， 从近些年的变化来看，电话传真少了， 邮件/网站/QQ/微信多了起来， 但最后货代的服务都是靠人来堆出来的，人一多， 管理就要上去，金字塔越建越高，行业利润却越来越低， 最后不堪重负，引发坍塌。

国际货代的互联网化如果说只是建一个网站， 把自己的产品服务放到网上去就结束了，线下操作的模式还是老一套， 那这种互联网一点意义也没有，反而增加经营成本。 货代的互联网化并不在线上，而是线下运作模式的互联网式改造。 如何通过网络化管理让不同专业的人员协同工作，达到如同一人的效果。如何通过网络化的管理削减中间管理层，使管理决策扁平化。如何将流程传输的大部分工作进行电子化/无缝化。 没有这三个线下的改造基础， 线上的任何辉煌都是浮云，海量的零散交易反而会冲垮既有运作体系。不幸的是，大多数的货代变革还是更多的集中在线上的喧嚣，期望以流量来倒逼线下的变革，先建楼后打桩。

船公司的互联网+尝试

我们来看两个航运电商的当前案例：航运公司作为物流链上的核心资源方一直引人关注，由于掌控核心资源，他的电商互联网实践将相对容易，毕竟他有专属于自己的定价权。航运公司的电商化实际上是他定价决策的互联网化大数据化。

首先是中远中海，在前两年各自推出了自己线上运价服务，市场上一阵子也是轰轰烈烈，但最后表现差强人意。 我只能说他们只是简单的把运价交易搬到了网上，多了一个渠道而已，本质上并没有改变船公司定价决策机制的本身，从低层一直到高层的运价决策，还是一级一级慢慢往上走，里面涉及各种从属关系，派系利益， 当然这也不是一个简单的网上交易就能撼动。一个有效的价格审批，需要至少走五个步骤，决策缓慢僵化，体系内部信息流通不畅，内耗严重，管理成本巨大。

对比中远中海，马士基即将于9月份推出自己的电商化系统， 当然目前只是对内，并不对外，在市场上并没有多少声音。他的用户是他的销售，销售只需在他的系统中录入客户的价格申请请求， 系统会自动根据客户的基础信息， 当前船舶配载的动态，市场的动态分析，以及相关征信信息的比对分析，用一种定价决策的算法算出一个价格来， 这个价格为最终价格，任何其他口子申请也只是这个价格。 销售在及时的到回复价格的同时， 并不知道这个价格申请递给了谁，谁审批的。他所面对的是一个严谨缜密的定价机制，冷冰冰的系统。想象下，马士基如果对外进行客户注册使用或者是对接大型贸易平台, 这会影响多少人呢？ 曾经有马士基的销售对我感叹道： “我们销售被干掉的日子快临近了”。

船公司的运作机制，除了船舶箱体调度运作保障之外， 最大的一块就是运价决策机制，以后对比下中远中海与马士基的销售和决策团队体量，大家就有数了。中远中海合并是好事，马士基也乐见其成，举双手欢迎。 但网上的一句评论甚为刺耳“别以为两条小舢板绑在一起就能成为航空母舰。”

国际货代企业未来在互联网+？

航运电商化竞争状况或许能给我们货代的发展变革一丝启示，我一直认为货代还是有他不可替代的一面，但面对挑战也是相当巨大， 航运电商比拼的核心是决策机制，而货代电商比拼的又是什么呢………？

货代今后发展的路又该往哪里走呢？ 别让太多的喧嚣蒙住了我们的双眼。